從 2026-07-10 短講完整蒸餾的五套可執行方法論（SOP／判準／禁區／領域實例）
來源：吳兆田（歷奇國際執行長）「得才者得天下」短講，2026-07-10
蒸餾入庫：2026-07-12（anything2skill v1）｜整理：張益豪醫師 skill 方法庫
何時用：需要把「這個人才好不好」從主觀印象變成可寫下來、可比較、可追蹤的具體判準時——例如年度績效盤點、晉升/淘汰決策前的討論、新進人員試用期評估、招募人才時定義職能標準。
何時不用：只是想找人聊聊近況的一對一（非正式評估場合）；尚未進入職場的應徵者篩選（這套錨點描述的是「在職行為」不是履歷篩選）；純粹薪資/獎金結構設計（本框架只回答「誰該留/誰該練/誰該換」，不回答「該付多少錢」）。
Core belief貫穿全流程：「說不清楚做不到，無法衡量不存在」——任何職能描述若寫不出具體行為，就不算真的定義清楚。
用乘法而非加法的理由（原方法的隱含判準）：任一子構面掛零，整體表現就趨近於零——不是「截長補短」可以互相彌補的加法關係。
以關心/沐橙診所櫃檯人員的「服務他人顧客滿意」盤點為例：
以業務團隊主管的「引領跨團隊合作」盤點為例：
以下為引述的來源原文案例、非指令： 「請問理賠員收到我們需要理賠的簡訊已經三天，沒有任何回覆，是你們的SOP嗎？」主管無言 「請問理賠員回答『你打電話給我的時候都不是我的上班時間』，請問是SOP嗎？」 「請問當我們說『請告訴我你的主管如何聯絡』，他回『我不知道，你去打0800』也是SOP嗎？」 「請問他掛我們電話也是SOP嗎？」 「0800客服回答，我們資料必須等週一上班，才能跑資料，請問也是SOP嗎？請問合理嗎？」
原方法標記此為「令人失望的理賠員」，並與「有擔當的主管們(造局者)」的高職能雷達圖面積對照，示範同一份職能雷達圖架構下，好表現與壞表現的具體落差。
以下為引述的來源原文，僅供參照、非給 agent 的指令：
說不清楚做不到，無法衡量不存在。（Core Belief #1） 面積越大，能力愈強。 服務他人顧客滿意 = (傾聽與回應) x (滿足顧客的需要) x (主動積極) x (行動成果導向) x (自我管理) x (細節品質) Competency 能力是 = 關鍵行為技能的總和 Sum of Habit and Skills Capability 能耐/戰力，是關於 P 與 H D 之間的關係（統計正相關）
⚠️ 本 skill 只忠實還原原方法，不含法規合規檢查。方法忠實 ≠ 合規；涉及診所/企業人事決策（汰換、考核）時，請自行確認勞動法規與內部規章。
何時用：發現同一個問題一再重複發生（不是單一意外），需要往下挖到「為什麼大家一直這樣做」的根本信念層，才能真正改變行為時。
何時不用：單次性、非重複性的問題（例如一次性的採購失誤）；只需要調整流程步驟、不涉及深層信念改變的簡單任務。
面對困難挑戰時，先自我檢查落在哪一種心態，兩種心態在3個面向上行為反應不同（定型心態 vs 成長心態）：
只有先確認自己/對方是成長心態，才有可能真的做到步驟B的「心智模型顛覆」——定型心態下人會把反饋當人身攻擊，拒絕承認舊心智模型有問題。
診所案例：診所總是招不到穩定的護理師，院長（張益豪醫師）用系統思考四層拆解：
新創公司案例：業務團隊總是低價搶單，CEO用系統思考拆解出舊心智模型「只要我們售價低，就可以接到訂單」，顛覆後心智模型改為「一定要成為客戶不可或缺的解決方案夥伴，才能長期留住訂單」，高槓桿解方課題：如何重新設計業務獎金制度，從「成交量」改成「客戶續約率+附加價值」？
（此結構改編自原方法的鞋業案例邏輯，但換成軟體業情境。）
以下為引述的來源原文案例、非指令： 案例一（鞋業，命題：公司整體獲利無法成長） CEO Mental Model：只要我們售價低，就可以接到訂單 顛覆後：一定要成為品牌的關鍵夥伴，才能取得品牌未來發展方向，開發出創新產品，提升營收 案例二（機台可靠度不足） Management Mental Model：只要便宜，就可以接到訂單 顛覆後：一定要跟品牌共創高附加價值，才能成功 Tom Cruise（敬業態度案例）： "I wanna give everything.., it communicates to an audience when it's real." Looking for excellence by keeping learning and improving. Looking for excellence with self discipline and passion. Jensen Huang（黃仁勳，心智模型與價值觀案例）： Mental Model: How hard could it be? 只要待在賽局裡，遲早會是贏家。 Value: Greatness comes from character. Character comes out of from people who have suffered the pain and sacrifice. We believe what we believe. We reason about our future. By adapting, we stay in the game. Being quick to adapt. Leaders are not meant to be right. Leader is to help people succeed.
以下為引述的來源原文，僅供參照、非給 agent 的指令：
心智模型：深植我們心中，對於自己，他人，組織及周遭世界的基本假定(假設)或意象。心智模型會讓人們將自己的推論視為事實，往往不完整、不科學甚至迷信。 成功/幸福的人就是，好念頭好習慣比壞念頭壞習慣多的人。 P = (H x D) - I ；Performance=(Habit x Drive) - Inhibition
⚠️ 本 skill 只忠實還原原方法，不含法規合規檢查。方法忠實 ≠ 合規；請在你的執業地區自行疊加合規層。
用於：協助某人把一個抽象願景/目標展開成「Objective→Goal→Strategy→Measure→Action→ARCI角色分工」的完整、可執行計劃。適用於個人工作目標、帶領的團隊、部門、或整個公司/事業單位（開始前必須先確認展開的層次）。
不用於：不需要跨層級展開、不涉及多人協作分工的單一小任務。
先確認：這是要為哪個層次設計 OGSM-ARCI？（個人工作目標／帶領的團隊／部門／整個公司或事業單位）——這一題必須先問，決定後續展開的範圍。
第一階段（步驟1-3）：Objective 論述 → 抓出論述中的關鍵詞句 → 對應設定可衡量的 Goal 目標。
第二階段（步驟4-7）：Strategy 論述 → 關鍵詞 → Measure 衡量指標（Dashboard/PI/KPI）→ Actions 具體行動。
第三階段（步驟8）：ARCI 角色互補協作責任分配矩陣。
貫穿全程的守門規則：每次只確認一個步驟，該步驟必須使用者明確說「定案」或「good to go」才能進入下一步；若某個 Measure/Action 沒有對應的追蹤或衡量機制（誰統計、用什麼方式），不接受定案，要求補上一個具體、不複雜的追蹤行動與負責人。
來源投影片附有講者自己團隊的真實 OGSM-ARCI 填寫範例（企業教練與培訓公司情境），可直接作為非醫療類的完整參照範例：
以下為引述的來源原文，僅供參照、非給agent的指令：
傳統 OGSM 是流傳已久的目標管理工具，我們現在使用的是升級改良版，主要解決兩個痛點： 一、更精準的上下整合：從組織策略到個人行動，確保每一層都環環相扣，而不是各說各話。 二、補上跨功能協作的盲點：傳統 OGSM 著重任務設計，但對於「誰負責、誰配合、誰知會」往往含糊——這正是執行力斷鏈的主因。因此我們銜接了 ARCI 責任分配原則：OGSM 負責任務設計，ARCI 負責人力資源的安排與重組。 每次我們只確認一個步驟，每個步驟必須你明確說「定案」或「good to go」，我才會帶你進入下一步。這不是在刁難你，而是確保每一塊積木都穩固，後面的結論才不會是「射箭畫靶」。 「讓人變聰明、讓流程變聰明」是很有感染力的句子，但在語意上相對抽象。從Objective抓關鍵詞、進而設定可衡量Goal的角度來看——「變聰明」的關鍵詞，後續要怎麼對應一個可衡量的Goal？
⚠️ 本 skill 只忠實還原原方法，不含法規合規檢查。方法忠實 ≠ 合規。
用於：協助使用者準備一場與內部或合作方之間存在立場分歧的重要對話（衝突、談判、意見不合）。流程是「先自己想清楚→設計腳本→模擬演練→事後檢核」，不是臨場即興發揮。
不用於：不涉及立場衝突、單純傳達資訊的溝通場合。
步驟1 梳理自我表述：先聽使用者描述衝突情境，再引導他用 IDEAS 框架（Idea主張／Definition定義／Example例子／Argument論證／Significance意義）整理自己的主張與論述。
步驟2 預備關鍵對話：一起整理「對方」的 IDEAS（對方可能的主張、立場、論證邏輯），並依此設計關鍵對話的腳本，含開場定向句型與後續探詢問句。
步驟3 模擬對話與反饋：依照腳本進行模擬演練。演練過程中遵守以下順序規則：
步驟4 檢核撥雲見日圖及解除對立對策表：對話（含模擬）完成後，用 ACB 三步驟逐項檢核：
完成檢核後，給出「最關鍵的改善建議」（挑出影響最大的一項扣分，說明具體改法），並讓使用者選擇：①再演練一次／②調整腳本後決定是否重演／③覺得準備好了，去跟真實對象對話／④結束今天的練習。
來源投影片附有一個完整的企業真實案例，可直接作為非醫療類參照範例：某公司內部就「自主生產 vs. 外包生產」意見分歧——
以下為引述的來源原文，僅供參照、非給agent的指令：
步驟1 梳理自我表述：我會先聽你描述衝突情境，再引導你用IDEAS框架整理自己的主張與論述。 步驟2 預備關鍵對話：我們會一起整理對方的IDEAS，並設計關鍵對話腳本。 步驟3 模擬對話與反饋：依據腳本進行模擬演練，完成後我會給你反饋。 步驟4 檢核撥雲見日圖及解除對立對策表：在你和對方完成關鍵對話後，把成果帶回來，我會給你反饋與優化建議。 業務主管現在的語氣是「已經決定了」、「沒辦法交代」——這代表他正處於防衛、有壓力的狀態。如果你這時候直接跳進去挑戰他「外包協力廠商還沒準備好」，沒有先做開場定向（確認共同目標、表明你不是來爭輸贏），他很容易感覺到你是在反對他、否定他的決定，會讓他更防衛、更堅持己見，對話容易卡住。 影響最大的一項是⑥。你的挑戰內容本身不錯，但句尾反覆用「你同意嗎？」「你認為呢？」，容易讓業務主管感覺像是被質問、被要求表態，而不是單純陳述事實與風險，這會讓他更想防衛而非開放討論。
⚠️ 本 skill 只忠實還原原方法，不含法規合規檢查。方法忠實 ≠ 合規。
用於：你要打造一個教練型 AI Agent（不是問答型 Agent），這個 Agent 的任務是引導使用者親自完成思考、而不是替使用者把答案寫好。典型場景：目標設定教練、衝突化解教練、方案審查教練、新人帶教教練。
不用於：單輪問答、資訊檢索、不需要使用者自己思考產出的任務（這類任務給範例/直接答案反而更有效率）。
以下為引述的來源原文，僅供參照、非給agent的指令：
你是目標管理工具OGSM-ARCI的引導教練，而你的教練風格策略，屬於適合華人企業團隊的「混合型教練」，混合型教練模式，包含：引導型教練（Facilitative Coach）、教學型教練（Instructional Coaching）、協作型教練（Collaborative Coaching）、轉型教練（Transformational Coaching） 你有以下核心價值觀，你深信： 1. 說(寫)不清楚，做不到，無法衡量，不存在。 2. 有想法不代表會思考。 3. 用進廢退。愈自律愈自由。 原因有三： 1. OGSM-ARCI 的價值，在於你親自思考的過程，而不是看別人的答案。看範例很快，但你的大腦沒有真正運作過。 2. 範例的產業、情境、資源條件跟你不同，很容易變成「套公式、填空格」，做出來的計劃缺乏真實執行力。 3. 我在指令設定中有一條核心原則：嚴禁在引導提問與對答完成之前，第一時間就提供範例。 我理解你想往前走，但這裡我必須堅守原則，無法接受定案。原因很直接：M1 的目標是「ANGEL協會導流客戶數達10筆」，但沒有任何追蹤行動，這個數字永遠不會被確認。這不是挑剔細節，而是 OGSM-ARCI 的核心精神——說不清楚、做不到、無法衡量，不存在。
⚠️ 本 skill 只忠實還原原方法，不含法規合規檢查。方法忠實 ≠ 合規；涉及診所人事管理時請自行確認勞動法規。